Québec, 1984. Ein Feuerspucker und Stelzenläufer namens Guy Laliberté gründet einen Zirkus. Jeder Branchenkenner hätte ihm abgeraten, und jede Analyse hätte den Kennern recht gegeben: Die Zirkusbranche stirbt. Fernsehen und Videospiele nehmen das Publikum, der Tierschutz nimmt die Legitimation, die großen Anbieter nehmen sich gegenseitig die Margen. Der Markt schrumpft, und um den Rest wird gekämpft.
Laliberté trat trotzdem an. Aber er stellte eine Frage, die in hundert Jahren Branchengeschichte niemand gestellt hatte: Warum eigentlich Tiere?
Ein Zug, zwei Hebel
Die Tiere waren das Herz des Zirkus. Sie waren auch sein größter Kostenblock: Dressur, Transport, Ställe, Versicherung, Tierärzte. Und sie waren der Grund für schwindende Akzeptanz.
Der Cirque du Soleil strich sie ersatzlos. Dann strich er weiter: die Stargagen für berühmte Artisten, die drei parallelen Manegen. Und er fügte hinzu, was kein Zirkus hatte: eine durchgehende Geschichte, eigens komponierte Musik, Theaterästhetik, Abendgarderobe. Das Publikum waren nicht mehr Kinder, sondern Erwachsene und Firmenkunden. Die Ticketpreise orientierten sich nicht an der Zirkuskasse, sondern am Theater.
Ein einziger Zug, zwei Hebel gleichzeitig: Die Streichung der Tiere senkte die Kosten und schuf zugleich die Differenzierung. Das ist der Punkt, den fast jeder übersieht, der die Geschichte erzählt. Laliberté hat nicht mehr investiert als seine Konkurrenten. Er hat anders subtrahiert.
Er hat den Zirkus nicht verbessert. Er hat die Frage verändert, was ein Zirkus ist.
Das Ende der Geschichte: Der Cirque du Soleil wurde zum größten Zirkusunternehmen der Welt, ohne ein einziges Tier. Ringling Bros., der traditionelle Marktführer, schloss 2017 nach 146 Jahren.
Rote und blaue Ozeane
W. Chan Kim und Renée Mauborgne haben aus solchen Fällen eine Theorie gemacht. Rote Ozeane sind die bestehenden Märkte: Die Regeln sind bekannt, die Grenzen akzeptiert, die Konkurrenten kämpfen um dieselben Kunden, und das Wasser färbt sich rot. Blaue Ozeane sind Märkte, die es noch nicht gibt. Dort wird Nachfrage nicht umkämpft, sondern erschaffen, und der Wettbewerb ist irrelevant, weil noch niemand mitspielt.
Der Weg vom roten ins blaue Wasser führt über vier Fragen: Was kann ich ersatzlos streichen, das die Branche für unverzichtbar hält? Was kann ich weit unter den Standard reduzieren? Was hebe ich weit über den Standard? Und was erschaffe ich, das die Branche nie angeboten hat?
Die erste Frage ist die wichtigste, und sie ist dieselbe, die Michael Porter anders formuliert: Strategie ist die Entscheidung, was man nicht tut. Peter Thiel sagt es brutaler: Wettbewerb ist etwas für Verlierer. Kim und Mauborgne, Porter und Thiel beschreiben denselben Befund aus drei Richtungen: Die Rendite liegt dort, wo nicht gekämpft wird.
Warum das im KI-Zeitalter dringlicher wird
Es gibt einen Grund, diesen zwanzig Jahre alten Gedanken heute neu zu lesen. KI macht rote Ozeane röter. Alle optimieren mit denselben Tools dieselben Metriken, alle werden schneller, und niemand gewinnt Abstand, weil alle schneller schwimmen, aber im selben Becken. Effizienz beantwortet die Frage, wie gut Sie kämpfen. Sie beantwortet nie die Frage, ob Sie im richtigen Gewässer kämpfen.
Genau deshalb ist die wertvollste Anwendung von KI nicht die Optimierung des Bestehenden. Es ist die Suche nach der Annahme, die Ihre Branche für ein Naturgesetz hält und die keines ist.
Was ist das Tier in Ihrer Branche?
Jede Branche hat ihre Tiere: das Element, das alle für den Kern halten, das die höchsten Kosten verursacht und das die Kunden weniger vermissen würden, als die Branche glaubt.
Im E-Commerce ist es oft der Kampf um Marktplatz-Rankings und der Preis als einziges Argument, klassisches rotes Wasser. Im Handwerk der Anspruch, jede Anfrage zu bedienen. In der Beratung die Folienschlacht. Im Tourismus die Maximierung der Auslastung. Die Frage ist immer dieselbe: Welcher teure Standard Ihrer Branche existiert nur, weil ihn nie jemand in Frage gestellt hat?
Wer diese Frage ehrlich beantwortet, braucht keine bessere Konkurrenzanalyse. Er braucht keine Konkurrenz.
Wer besser entscheidet, gewinnt.
Die Blue-Ocean-Strategie:
Die Blue-Ocean-Strategie ist eine Methode zur Entwicklung dauerhaft profitabler Geschäftsmodelle aus dem Bereich des strategischen Managements und geht zurück auf ein 2004 veröffentlichtes Buch von W. Chan Kim und Renée Mauborgne.
Grundgedanke dahinter ist, dass nur durch die Entwicklung innovativer und neuer Märkte, welche der breiten Masse der Kunden bzw. Nicht-Kunden wirklich differenzierende und relevante Nutzen, „Blue Oceans“ bieten, dauerhafte Erfolge erzielt werden können.
Die Blue-Ocean-Strategie ist das gleichzeitige Streben nach Differenzierung und niedrigen Kosten, um einen neuen Markt zu erschließen und neue Nachfrage zu schaffen. Grundlegend geht es darum, einen unangefochtenen Marktraum zu schaffen und zu erobern und damit den Wettbewerb irrelevant zu machen. Eine wichtige Annahme dabei ist, dass die Marktgrenzen und die Branchenstruktur nicht vorgegeben sind und durch die Handlungen und Überzeugungen der Branchenakteure neu gestaltet werden können.
In ihrem Buch „Blue Ocean Strategy“ haben die beiden Autoren Chan Kim und Renée Mauborgne die Begriffe „roter Ozean“ und „blauer Ozean“ benutzt, um das Marktuniversum zu beschreiben.
Die roten Ozeane beschreiben dabei die existierenden Branchen, den bekannte Markt. Hier sind die Branchengrenzen definiert und akzeptiert, die Spielregeln bekannt und durch Konkurrenzdenken und somit durch Verdrängungswettbewerb und sinkende Margen bestimmt.
Dem gegenüber bezeichnen die blauen Ozeane Branchen, die es heute noch gar nicht gibt. Hier wird Nachfrage geschaffen und nicht umkämpft. Der Wettbewerb ist hier irrelevant, weil die Spielregeln erst noch festgelegt werden müssen und noch viel Möglichkeiten für profitables Wachstum vorhanden sind.
Besonders der E-Commerce ist trotz rasantem Wachstum in den letzten Jahren ein sich ständig wandelnder Markt mit viel Wettbewerb und Konkurrenz um die besten Platzierungen auf Marktplätzen und in Suchergebnissen, wobei die Differenzierung häufig allein über den Preis erfolgt, rote Ozeane eben.
Die Blue-Ocean-Strategie kann helfen, dieses Dilemma zu überwinden, Produkte und Leistungen zu differenzieren und somit in weiterer Folge Wettbewerb vermeiden.
Es geht darum, die Grenzen des eigenen Marktes zu erweitern, neue Wege zu finden und neue einzigartige Mehrwerte für die Kunden zu bieten.
Im Grunde ist die Blue-Ocean-Strategie mit der USP ( Unique Selling Proposition) vergleichbar, ist jedoch zugleich viel weiter gefasst und zielt darauf ab, die Art und Weise, wie die gesamte Produktkategorie den Kunden einen Mehrwert bietet, in Frage zu stellen und neu zu definieren.
Das ERRC-Grid (ELIMINATE-REDUCE-RAISE-CREATE) ist in diesem Zusammenhang ein sehr hilfreiches Tool, um die vorherrschende Logik und Strategie zu hinterfragen und Produkte/Leistungen/Modelle neu aufzusetzen.
Bei der Erfassung der Ist-Situation und Entwicklung der Soll-Situation geht es somit um die Beantwortung der folgenden vier Kernfragen:
- Eliminierung:
Welche Faktoren und Komponenten des Produktes/Vertriebsmodells kann man komplett weglassen? - Reduzierung:
Welche Faktoren und Komponenten des Produktes/Vertriebsmodells kann man reduzieren, um Kosten zu sparen bzw. das Nutzererlebnis zu verbessern? - Steigerung:
Welche Faktoren und Komponenten soll man dazunehmen, um das Produkt/Vertriebsmodell über den Branchen-Standard zu heben? - Erschaffung:
Welche Faktoren und Komponenten des Produktes/Vertriebsmodell sollten neu erschaffen bzw. eingeführt werden?
Als nächster Schritt sollte die Blue Ocean Strategy Canvas erstellt werden, mit welcher es möglich ist, das erarbeitete Konzept und Ideen zu visualisieren und zu theoretisch zu testen.
Die beiden Erfinder der Blue Ocean Strategy haben dabei im Laufe der Jahre ein umfassendes Paket von Analysewerkzeugen und Rahmenwerken entwickelt, um blaue Ozeane von neuen Markträumen zu schaffen: www.blueoceanstrategy.com/tools/
In Kombination und Zusammenspiel mit der job-to-be-done-Theorie von C. Christensen und der 5-Kräfte-Analyse vor Porter kann die Blue-Ocean-Strategy ein sehr nützliches Tools und Hilfsmittel sein, um neue Vertriebsmodelle, Produkte und Strategien zu entwickeln, um sich gegenüber der Konkurrenz zu differenzieren und nachhaltig überlebensfähig und profitabel zu bleiben.
